Over de mechanismen achter vertrouwen, de prijs van een leeg saldo en de kunst van het verstandig investeren in relaties
In het kort: de emotionele bankrekening is het beeld dat Stephen R. Covey gebruikt voor de hoeveelheid vertrouwen die tussen twee mensen is opgebouwd. Elke afspraak die je nakomt is een storting. Elke keer dat je iemand laat wachten, doe je een opname. Onderzoek naar vertrouwen in organisaties geeft aan die metafoor een stevige onderbouwing: vertrouwen blijkt te rusten op bekwaamheid, welwillendheid en integriteit, negatieve ervaringen wegen zwaarder dan positieve, en de kans op herstel hangt af van het type schending. Onderaan dit artikel staan zes vragen waarmee je de stand van je belangrijkste relaties kunt opmaken.
Het gesprek dat niet lekker loopt
Er is die ene relatie op je werk waar het stroef gaat. Het gaat over iets dat er voor jou toe doet. Een risico dat je ziet aankomen, een proces dat vastloopt, een verandering waarvan jij weet dat de organisatie hem nodig heeft.
Je legt het uit. Er wordt geknikt. De vervolgstap staat genoteerd, je hebt hem aan het einde van het overleg zelfs nog samengevat. Twee weken later ligt er niets.
Je stelt de vraag opnieuw. Er komt een excuus. Een agenda die vol zat, een prioriteit die verschoof, een toezegging voor volgende maand. Bij de derde keer merk je dat je aarzelt om erover te beginnen, omdat je weet hoe het gesprek verloopt.
Zwaarder dan het uitblijven van actie weegt het gevoel dat eronder zit. Je hebt het idee dat men niet luistert. Dat wat je zegt anders binnenkomt dan je het bedoelt. Dat je vriendelijk wordt aangehoord en daarna terzijde geschoven. Voor jou gaat dit over iets wat op tafel moet komen binnen deze organisatie. Aan de andere kant van die tafel lijkt het zo goed als onbelangrijk.
Dus ga je harder duwen. Een uitgebreidere onderbouwing, een verzoek om een apart moment, een voorbereiding die grondiger is dan bij welke andere afspraak ook. Je praat luider. En meer. En ergens onderweg ga je twijfelen aan je eigen oordeel. Breng je het te ingewikkeld, te fel, te vaak?
Het resultaat blijft gelijk. Deze situatie kost een groot deel van je energie en levert nauwelijks iets op.
Waarom blijft een goed idee liggen, ook als de inhoud klopt?
Dat komt doordat er iets speelt dat losstaat van de inhoud van je voorstel. Organisatiepsycholoog Ethan Burris onderzocht hoe leidinggevenden reageren op medewerkers die zich uitspreken. In een veldstudie bij managers van een restaurantketen en twee aanvullende experimenten kwam een consistent patroon naar voren. Wie zijn punt op een uitdagende manier brengt, krijgt minder steun voor het idee en een lagere beoordeling als medewerker dan wie hetzelfde punt in ondersteunende vorm brengt. Twee waarnemingen van de leidinggevende verklaren dat verband: de mate van loyaliteit die hij toeschrijft aan de spreker, en de mate waarin hij zich persoonlijk bedreigd voelt door wat er gezegd wordt (Burris, 2012).
Samengevat: de kwaliteit van je argument bepaalt maar een deel van de ontvangst. De rest wordt bepaald door hoe de ander jou op dat moment ziet.
Detert en Burris vonden in een studie onder ruim drieduizend medewerkers en tweehonderd leidinggevenden dat openheid van de leidinggevende samenhangt met de bereidheid van mensen om zich uit te spreken, en dat die samenhang loopt via de ervaren psychologische veiligheid (Detert & Burris, 2007). Ook hier gaat het over de relatie, niet over de inhoud.
Wat is de emotionele bankrekening en waar komt ze vandaan?
De emotionele bankrekening is een metafoor uit The Seven Habits of Highly Effective People van Stephen R. Covey (1989). Vertrouwen werkt in zijn beeld als een saldo. Je stort door aandacht te geven, je woord te houden, verwachtingen helder te maken en oprecht sorry te zeggen. Je neemt op door onduidelijk te zijn, afspraken te vergeten, over iemand te praten in plaats van met iemand.
Wat Covey beschrijft, sluit aan bij een van de meest geciteerde modellen uit de organisatiepsychologie. Mayer, Davis en Schoorman definiëren vertrouwen als de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen tegenover een ander, gebaseerd op de verwachting dat die ander iets zal doen wat voor jou van belang is, ook wanneer je daar geen controle over hebt. Die bereidheid rust in hun model op drie waarnemingen: bekwaamheid, welwillendheid en integriteit. Daarnaast speelt de aanleg van de persoon zelf om vertrouwen te geven een rol, vooral wanneer informatie over de ander nog schaars is (Mayer, Davis & Schoorman, 1995).
Een interessante nuance uit datzelfde werk: integriteit weegt vooral in het begin van een relatie zwaar, terwijl de waarneming van welwillendheid tijd nodig heeft om zich te vormen. Dat verklaart waarom je bij een nieuwe stakeholder eerst wordt beoordeeld op consistentie en principes, en pas later op de vraag of je het goede met hem voorhebt.
Waarom is een lege rekening zo moeilijk te keren?
Bij een saldo van nul valt er niets meer te halen, hoe goed je bedoelingen ook zijn. Meer nog, wie blijft aandringen op een lege rekening doet met elke poging een nieuwe opname.
Dat mechanisme heeft een naam in de literatuur. In een uitgebreide overzichtsstudie brachten Baumeister en collega’s het bewijs samen voor wat zij de asymmetrie tussen goed en slecht noemen. Negatieve gebeurtenissen hebben op vrijwel elk onderzocht terrein meer effect dan positieve van vergelijkbare omvang. Negatieve informatie wordt grondiger verwerkt. Ongunstige indrukken ontstaan sneller en zijn moeilijker te weerleggen dan gunstige (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer & Vohs, 2001).
Vertaald naar jouw stakeholderrelatie: één misgelopen toezegging weegt zwaarder dan drie geslaagde overleggen. En de indruk die daaruit is ontstaan, verdwijnt niet door meer van hetzelfde te doen. Dat verklaart waarom die extra toelichting, dat extra kopje koffie en die grondiger voorbereiding de situatie eerder verslechteren dan verbeteren. Nul op de rekening betekent nul te besteden.
Welke patronen herken je in je eigen emotionele boekhouding?
Achter dit alles ligt de wederkerigheidsnorm, door socioloog Alvin Gouldner beschreven als een van de weinige verwachtingen die in vrijwel elke menselijke samenleving terugkeert: wie iets ontvangt, wordt geacht iets terug te geven (Gouldner, 1960). Relaties waarin die norm structureel wordt geschonden, houden geen stand. Wie zijn eigen boekhouding erbij pakt, komt meestal dezelfde drie dingen tegen.
Je stort op rekeningen waar jij zelf niet kunt opnemen
De leidinggevende die jouw inzet vanzelfsprekend vindt. De klant die altijd iets extra’s verwacht. De collega bij wie je steeds inschikt. Je blijft investeren omdat de relatie belangrijk voelt, terwijl je nooit hebt getoetst of dat wederzijds is.
Je laat toe dat anderen bij jou opnemen
Toezeggingen die niet worden nagekomen, informatie die je te laat krijgt, credits die bij iemand anders terechtkomen. Je zegt er niets van, want je wilt de relatie niet belasten. Ondertussen loopt jouw saldo leeg zonder dat iemand het benoemt.
Je ziet de stortingen van anderen over het hoofd
Dit is het patroon dat het meeste kost. Terwijl je aandacht naar de moeizame relatie gaat, zijn er mensen die stil iets voor je doen. Ze noemen je naam in een overleg waar jij niet bij bent. Ze denken mee over jouw volgende stap. Ze geven je feedback die ongemakkelijk is en toch klopt. Wanneer je dat niet opmerkt, blijven zij achter met een saldo van nul, en met steeds minder reden om in jou te investeren.
Is een leeggelopen rekening nog te herstellen?
De vraag die iedereen stelt is of een leeggelopen rekening nog te vullen valt. Het antwoord uit de literatuur: het hangt af van wat er geschonden is.
Kim, Ferrin, Cooper en Dirks legden proefpersonen scenario’s voor waarin vertrouwen was beschaamd, en varieerden zowel het type schending als de reactie erop. Bij schendingen die over bekwaamheid gingen, herstelde vertrouwen het best na een excuus. Bij schendingen die over integriteit gingen, herstelde vertrouwen alleen wanneer de beschuldiging kon worden weerlegd en er daarna bewijs van onschuld volgde (Kim, Ferrin, Cooper & Dirks, 2004).
De praktische betekenis hiervan is groot. Wanneer iemand jou onbetrouwbaar acht omdat je een deadline miste, kun je dat repareren met erkenning gevolgd door zichtbaar ander gedrag. Wanneer iemand twijfelt aan je intenties, aan je eerlijkheid of aan je loyaliteit, is erkenning van de fout onvoldoende. Een schending van integriteit werpt een schaduw die met woorden alleen niet weggaat.
Voordat je gaat investeren in herstel, stel je jezelf dus één vraag: gaat het hier over wat ik heb gedaan, of over wie men denkt dat ik ben? Op het tweede kun je vrijwel niets afdwingen.
Wat doe je wanneer je de enige bent die stort?
Zonder vertrouwen heb je niets. Niemand houdt dat vol op directieniveau, hoe sterk de wil ook is. Toch proberen mensen het. Ze worden er met de dag ongelukkiger van en maken daardoor meer onbedoelde fouten dan ooit.
De reflex is dan om te kiezen: doorzetten of weggaan. Daar tussenin ligt een derde beweging die weinig mensen bewust benoemen: de rekening laten rusten. Je zegt de relatie niet op en je zoekt geen andere baan. Je stopt met bijstorten en je brengt je inzet terug naar het niveau van wat er daadwerkelijk terugkomt.
In de praktijk betekent dat het volgende. Je blijft correct, bereikbaar en professioneel. Je levert wat je hoort te leveren. Wat je loslaat, is het extra. De vierde poging om hetzelfde punt geagendeerd te krijgen. De uitgebreide toelichting waar niemand om heeft gevraagd. De mentale ruimte die deze persoon inneemt tussen twee overleggen door.
Twee bevindingen uit het onderzoek hierboven pleiten voor die beweging. Wanneer de terughoudendheid van de ander over jouw intenties gaat en niet over jouw werk, verandert extra inspanning daar weinig aan. En wie hetzelfde punt telkens opnieuw in uitdagende vorm brengt, verliest gaandeweg standing bij de ontvanger. Achteroverleunen is in die situatie de enige zet die je saldo niet verder belast.
Een rekening laten rusten is bovendien omkeerbaar. Mensen wisselen van rol, verhoudingen verschuiven, iemands belang bij jou verandert. Een rekening die op nul staat kun je later heropenen wanneer beide partijen dat willen. Een relatie die je formeel hebt opgezegd, heropenen is een stuk lastiger.
Wees hierin wel eerlijk tegen jezelf. Minder investeren blijft een keuze met gevolgen, en de ander merkt het. Bij een directe leidinggevende kan terugvallen op het minimum tegen je gaan werken. Doe het daarom bewust en met een horizon. Geef jezelf bijvoorbeeld één kwartaal waarin je stopt met bijstorten en enkel observeert wat er gebeurt. Komt er in die periode niets terug, dan heb je geen vermoeden meer maar een gegeven.
Denk aan hoe dit privé werkt. Bijna iedereen heeft ooit wel eens een relatie in stand gehouden terwijl je steeds verder van je eigen kracht raakte, om je achteraf af te vragen waarom dat zo lang duurde. Ook daar is loslaten meestal het gevolg van maanden stil observeren.
Jij zit aan het stuur van je eigen loopbaan. Jij bepaalt welke emotionele bankrekeningen je actief beheert, welke je laat rusten, en welke je heropent wanneer de verhoudingen zijn verschoven.
Wie zijn jouw werkelijke stakeholders?
Ga ervan uit dat je je doelen helder op het netvlies hebt staan. Zo niet, dan is een SWOT op jezelf een goed startpunt.
Blijft over: wie zijn de mensen die jouw loopbaan en jouw welzijn werkelijk vooruithelpen? En hoe staan die rekeningen er op dit moment voor?
Zes vragen om de stand van je emotionele bankrekening op te maken
Deze zes vragen komen uit het werk van Covey en volgen de manieren waarop je volgens hem stortingen doet en ontvangt. Neem er je drie tot vijf belangrijkste relaties bij en beantwoord ze per persoon.
1. Respecteren jullie elkaar als individu?
Nemen jullie de tijd en de moeite om elkaar te begrijpen, ook wanneer jullie op verschillende niveaus in de organisatie zitten?
2. Is er aandacht voor kleine gebaren?
Een handgeschreven kaart op een gewoon stuk papier doet meer dan een gedrukte kerstwens met logo. In relaties zijn de kleine dingen de grootste, ook bij de doorgewinterde bestuurder die onaanraakbaar lijkt.
3. Houden jullie je aan je woord?
Jij richting de ander, en andersom. Integriteit is de dimensie waarop vroeg in een relatie het snelst wordt geoordeeld, en een misser op dat vlak blijft het langst hangen.
4. Zijn de wederzijdse verwachtingen duidelijk?
De nadruk ligt op wederzijds. Je wilt geen rekening waarop jij als enige stort.
5. Handelen jullie allebei vanuit integriteit?
Loyaliteit, eerlijkheid en heldere morele principes. Je vertrouwt geen mens die voortdurend over anderen praat. En je wilt die mens zelf ook niet zijn.
6. Kunnen jullie oprecht je excuses aanbieden?
Volgend citaat is blijvend van waarde: “Het zijn de zwakken die wreed zijn. Zachtheid kun je alleen verwachten van de sterken.”
Besteed je aandacht verstandig
Zet er nu de optelsom onder. Stort je alles op één rekening zonder ooit rendement te zien? Blijf je kloppen op dezelfde deur terwijl er nooit iemand opendoet? Of investeer je in het vergroten van je cirkel van invloed?
Rekeningen die niets opleveren mogen rusten. Dat maakt ruimte voor rekeningen die wel in evenwicht zijn.
Neem dit mee wanneer je verder niets meeneemt uit dit artikel: kijk eens goed naar wie er op dit moment stort op jouw rekening, mogelijk zonder dat je het opmerkt. Daar zitten je belangrijkste stakeholders voor de volgende stap in je loopbaan.
Veelgestelde vragen
Wat is de emotionele bankrekening van Covey?
Een metafoor voor het vertrouwen tussen twee mensen. Positief gedrag zoals aandacht, betrouwbaarheid, heldere verwachtingen en oprechte excuses werkt als een storting. Onbetrouwbaar of onachtzaam gedrag werkt als een opname. Bij een saldo van nul heeft goed bedoeld handelen weinig effect meer.
Is de emotionele bankrekening wetenschappelijk onderbouwd?
De metafoor zelf komt uit managementliteratuur en is geen onderzoeksmodel. De onderliggende mechanismen zijn wel uitgebreid onderzocht. Het model van Mayer, Davis en Schoorman (1995) beschrijft vertrouwen als bereidheid tot kwetsbaarheid, gebaseerd op bekwaamheid, welwillendheid en integriteit. Onderzoek naar de asymmetrie tussen positieve en negatieve ervaringen biedt een verklaring voor het feit dat saldi sneller dalen dan stijgen.
Kun je een leeggelopen emotionele bankrekening herstellen?
Dat hangt af van het type schending. Bij een misser op het vlak van bekwaamheid helpt erkenning, gevolgd door zichtbaar ander gedrag. Bij twijfel aan iemands integriteit blijkt herstel veel moeilijker. In het onderzoek van Kim en collega’s (2004) herstelde vertrouwen daar alleen wanneer de beschuldiging feitelijk kon worden weerlegd. Wanneer één partij blijft storten en de ander niet opent, is de rekening laten rusten de eerlijkere keuze.
Waarom wordt mijn voorstel niet opgepakt terwijl de inhoud klopt?
Onderzoek naar het uitspreken van kritiek laat zien dat leidinggevenden ideeën die uitdagend worden gebracht minder vaak overnemen en de brenger lager beoordelen. Ervaren loyaliteit en ervaren dreiging spelen daarbij een verklarende rol (Burris, 2012). De vorm en de relatie bepalen een groot deel van de ontvangst.
Hoe herken ik mijn werkelijke stakeholders?
Kijk naar wie er stort zonder dat je erom vraagt. Wie denkt mee over jouw volgende stap, wie noemt jouw naam in kamers waar jij niet bent, wie geeft je feedback die ongemakkelijk is en toch klopt. Positie in het organogram zegt hierover minder dan gedrag.
Wat doe je met een stakeholder die nooit iets teruggeeft?
Je hoeft niet te kiezen tussen doorzetten en vertrekken. Je kunt de rekening laten rusten: correct en bereikbaar blijven, leveren wat je hoort te leveren, en stoppen met het extra dat nooit wordt beantwoord. Die beweging is omkeerbaar en houdt je aandacht vrij voor relaties die wel wederkerig zijn.
Is minder investeren in een relatie geen zwaktebod?
Het beheren van je rekeningen is onderdeel van persoonlijk leiderschap. Je aandacht is eindig. Wanneer je die blijft besteden aan een relatie zonder wederkerigheid, betalen de mensen die wel in jou investeren de rekening.
Sofie Varrewaere (52) is executive coach en gedragsdeskundige. Zij werkt met bestuurders, ondernemers en senior leiders rond leiderschap, organisatiegedrag en stakeholderdynamiek. In haar werk combineert zij psychologie met de realiteit van organisaties, ondernemerschap en machtssystemen. Ze is coauteur van het boek Van keukentafel naar boardroom (en weer terug).
Bronnen
Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370.
Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55(4), 851–875.
Covey, S. R. (1989). The Seven Habits of Highly Effective People. New York: Free Press.
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.
Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178.
Kim, P. H., Ferrin, D. L., Cooper, C. D., & Dirks, K. T. (2004). Removing the shadow of suspicion: The effects of apology versus denial for repairing competence- versus integrity-based trust violations. Journal of Applied Psychology, 89(1), 104–118.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.