De kunst van het doelgericht communiceren naar de top
Veel professionals ervaren hetzelfde: ze beschikken over relevante expertise, hebben een doordacht standpunt en weten wat er nodig is, maar zodra ze dat moeten overbrengen aan hun CEO, voelen ze dat ze te laat zijn, te uitgebreid, of simpelweg de kern van hun boodschap niet kunnen laten landen. De frustratie is begrijpelijk. Een CEO die de dag doorbrengt tussen vergaderingen, reizen en beslissingen verwerkt informatie anders dan iemand die de tijd heeft om zich langdurig op één onderwerp te richten. Wie dat begrijpt, communiceert anders, en effectiever.
Wat doet een volle agenda met de manier waarop een CEO luistert?
Onderzoek door Microsoft toonde aan dat de gemiddelde aandachtsspanne significant is afgenomen met de groei van smartphonegebruik. De keerzijde van die verkorte aandacht is een groter vermogen tot multitasking: wie snel schakelt tussen prikkels, verwerkt informatie anders dan iemand die zich langdurig op één onderwerp richt. Voor de professional die de CEO wil bereiken, betekent dit dat de eerste seconden van een gesprek of bericht bepalen of de rest überhaupt toekomt.
Dat vraagt om een andere voorbereiding dan de meeste mensen gewend zijn. Niet beginnen met context, maar met conclusie. Niet opbouwen naar het punt, maar met het punt beginnen.
Hoe formuleer je een boodschap die aankomt?
Een bruikbare vuistregel is de drie zinnen regel: beperk schriftelijke communicatie tot maximaal drie zinnen. Wie de boodschap niet in drie zinnen kan samenvatten, heeft nog niet scherp genoeg nagedacht over wat hij of zij werkelijk wil zeggen. De lengte van een e-mail is geen teken van expertise. Bij een CEO die de berichten tussen twee afspraken door leest, is beknoptheid een blijk van respect voor diens tijd en voor de eigen inhoud.
Voor CEO’s geldt het omgekeerde: wie het team vraagt om deze regel te hanteren, creëert een communicatiecultuur waarin focus en helderheid worden geoefend, niet alleen verwacht.
Wanneer is het juiste moment om contact op te nemen?
Timing is in communicatie naar de top een onderschatte factor. Veel professionals kiezen het moment dat voor henzelf het beste uitkomt, niet het moment waarop de ontvanger werkelijk beschikbaar is. Een CEO die vroeg op pad is en een dag vol vergaderingen heeft, is aan het einde van de middag vaak toegankelijker dan midden op de dag. Wie twijfelt over het juiste moment, kan dat gewoon vragen. Een directe vraag naar het beste moment voor een kort gesprek wordt door de meeste CEO’s gewaardeerd, omdat ze zelf ook belang hebben bij efficiënte communicatie.
Wie op een ongelegen moment wordt doorverbonden, doet er goed aan niet te improviseren. Een sterke boodschap vraagt voorbereiding, en die voorbereiding loont het meest wanneer de ontvanger werkelijk beschikbaar is.
Wat wil een CEO altijd weten?
Ongeacht het onderwerp zijn er twee vragen die in elk gesprek met een CEO centraal staan: wat is er nodig, en wat levert het op voor de organisatie? Wie de boodschap opbouwt vanuit het probleem, verliest het gesprek sneller dan wie begint bij de oplossing en de consequenties. Dat is geen kwestie van oppervlakkigheid, het is een kwestie van aansluiting bij de manier waarop iemand op dat niveau denkt.
Een hulpmiddel dat daarbij werkt, is het innemen van een extern perspectief op de eigen situatie. Wie vastloopt in frustratie of emotie, kan zichzelf de vraag stellen: wat zou iemand anders in deze positie nodig hebben om vooruit te komen? Dat brengt de focus terug op wat concreet en oplosbaar is, in plaats van op wat moeilijk voelt.
Effectief communiceren naar de top is een vaardigheid, geen talent
Het vermogen om helder en beknopt te communiceren wordt ontwikkeld door oefening en door de bereidheid om de eigen communicatie kritisch te bekijken. Wie de eigen boodschap aanpast aan de context van de ontvanger, communiceert niet minder inhoudelijk. Hij of zij communiceert slimmer. En dat is, in de richting van de top, het verschil tussen gehoord worden en over het hoofd worden gezien.
Sofie Varrewaere (51) is executive coach en gedragsdeskundige. Zij werkt met bestuurders, ondernemers en senior leiders rond leiderschap, organisatiegedrag en stakeholderdynamiek. In haar werk combineert zij psychologie met de realiteit van organisaties, ondernemerschap en machtssystemen. Ze is coauteur van het boek Van keukentafel naar boardroom (en weer terug).