Vier factoren die je carrière naar de top versnellen of afremmen
Als CEO draag je de eindverantwoordelijkheid. Je succes of falen tekent dat van de organisatie. Als COO, CFO, CMO, CIO, CTO of CHRO bezet je de meest invloedrijke positie binnen jouw domein: de zetel met het grootste bereik, de meeste invloed op strategie, de hoogste inzet bij beslissingen. Maar hoe kom je daar terecht?
Onderzoek naar CEO-prestaties wijst op vier factoren die consequent het verschil maken tussen wie doorgroeit naar de top en wie op het niveau van directeur of VP blijft hangen.
Wat bepaalt succes op C-niveau überhaupt?
Studies van Kaplan, Klebanov en Sørensen, en het uitgebreide onderzoek door ghSMART, analyseerden dertig eigenschappen die verband houden met CEO-prestaties. Uit die analyses destilleerden de onderzoekers vier kritische factoren. Geen van de vier staat op zichzelf, maar samen vormen ze een betrouwbaar kompas voor wie wil begrijpen waarom bepaalde mensen doorstoten en andere niet.
1. Algemene bekwaamheid: meer dan de som van eigenschappen
Succesvolle C-level executives zijn proactief, analytisch sterk, flexibel in aanpak, consequent in het nakomen van afspraken en in staat om mensen verantwoordelijk te houden. Ze combineren strategische visie met oog voor detail, de bereidheid onderpresterende medewerkers aan te pakken, en een hoge werkethiek met echte aandacht voor wat er om hen heen gebeurt. Dat is een brede verzameling eigenschappen, en dat is ook het punt.
Wat de onderzoekers met name benadrukken, is dat proactiviteit de sterkste bijdrage levert aan algemene bekwaamheid. Zonder handelen geen succes. Maar daar zit ook een subtiele valkuil: wie proactief is ten aanzien van de organisatie maar zichzelf verwaarloost, bouwt op een fundament dat vroeg of laat zijn grenzen toont. Wat je hier heeft gebracht, brengt je morgen niet verder. Dat geldt voor competentie net zo goed als voor strategie.
2. Executiekracht: de prijs van daadkracht
Executie, de combinatie van proactiviteit, efficiëntie, doorzettingsvermogen en het vermogen om bij te sturen, wordt door de onderzoekers aangeduid als de tweede factor die goede C-level executives van de massa onderscheidt. Ze stellen doelen en volgen die op. Ze meten output, niet louter inspanning. En ze zijn bereid om mensen die niet leveren, binnen maximaal zes maanden te herpositioneren, te begeleiden of te laten gaan.
Opvallend genoeg vonden de onderzoekers een negatieve correlatie tussen executiekracht en interpersoonlijke vaardigheden: wie sterk scoort op daadkracht, scoort gemiddeld lager op respect, ontvankelijkheid voor kritiek en teamgerichtheid. Dat hoeft geen verrassing te zijn. Moeilijke beslissingen nemen, onder tijdsdruk, maakt je niet per definitie de prettigste gesprekspartner in de kamer.
Dat betekent niet dat eenzijdigheid werkt. Niemand slaagt in zijn eentje. Leiders van vandaag moeten minder op zichzelf gericht zijn: toegankelijk, betrokken bij hun team, in staat om mensen te ontwikkelen en te beschermen tegen uitputting. Daadkrachtig en menselijk, dat is geen paradox maar een vaardigheid die ontwikkeld kan worden.
3. Charisma: inspiratie als leiderschapsinstrument
Charisma correleert in het onderzoek met enthousiasme, overtuigingskracht, snelheid van handelen en proactiviteit. De meest charismatische leiders zijn doorgaans niet de meest analytische, en ook niet de meest detailgerichte. Dat strookt met wat organisaties vandaag zoeken: inspirerende, authentieke leiders die aantoonbaar in staat zijn geweest een organisatie door zwaar weer te loodsen, conflicten te managen en vertrouwen op te bouwen.
Tegelijk is het verstandig dit niet te overschatten. Rakesh Khurana beschreef in zijn publicatie “The irrational quest for charismatic CEOs” hoe raden van bestuur door een te sterke nadruk op charisma de kandidatenpool verkleinen en de weg vrijmaken voor extraverten, ten koste van even competente, meer introverte leiders. Wie introvert is maar ambitieus, doet er goed aan zich te verdiepen in communicatie en stakeholdermanagement. Overtuigingskracht en presentatievaardigheden zijn te trainen. Charismatische leiders hebben als voordeel dat ze een gedeelde visie makkelijker tot leven brengen en de identiteit van een organisatie sneller versterken, maar dat is een middel, geen eindpunt.
4. Strategisch denkvermogen en creativiteit: de richting bepalen
De vierde factor omvat strategisch inzicht, creatief denkvermogen en analytische intelligentie, niet in de zin van perfecte orde of administratieve controle, maar in het vermogen om het grote geheel te communiceren en anderen daarin mee te nemen. Technologisch begrip hoort daarbij: niet als technische specialist, maar als leider die begrijpt wat digitale en mondiale ontwikkelingen betekenen voor de toekomst van de organisatie.
Globalisering vraagt om leiders met een internationale blik en bij voorkeur ervaring met cultuurspecifiek gedrag. Wie vanuit één referentiekader denkt, loopt het risico relevante context te missen in een wereld die steeds minder lokaal functioneert.
Uit het onderzoek bleek dat CEO’s het sterkst scoorden op alle vier de factoren. CFO’s toonden relatief zwakke scores op charisma en strategisch denkvermogen, opvallend voor een rol die steeds vaker als springplank naar de top wordt gezien. COO’s scoorden charismatischer dan CFO’s, maar lieten het afweten op strategie en creativiteit.
Op weg naar de boardroom?
Technische kennis alleen is geen onderscheidende factor. Wie serieus nadenkt over de stap naar de C-suite, doet er goed aan te reflecteren welke van deze vier factoren echt zijn of haar sterktes zijn, en welke een stille rem vormen op het verdere pad. Dat vraagt om eerlijkheid: over de eigen stijl, de eigen blinde vlekken, en de bereidheid om te investeren in wat vandaag nog ontbreekt.
Sofie Varrewaere (51) is executive coach en gedragsdeskundige. Zij werkt met bestuurders, ondernemers en senior leiders rond leiderschap, organisatiegedrag en stakeholderdynamiek. In haar werk combineert zij psychologie met de realiteit van organisaties, ondernemerschap en machtssystemen. Ze is coauteur van het boek Van keukentafel naar boardroom (en weer terug).