Understanding leadership blind spots beyond the boardroom
Bestuurders investeren veel tijd en geld in strategie, maar blijven zich verbazen over organisaties, uiteindelijk mensen, die niet meebewegen. Besluiten landen niet, veranderingen stagneren en samenwerking blijft kwetsbaar, ondanks een heldere koers en goed doordachte plannen. Dat wordt vaak afgedaan als een uitvoeringsprobleem. In werkelijkheid wijst het op een beperkt begrip van wat goed leiderschap is. Die blinde vlek zit zelden in de boardroom, maar in wat buiten beeld blijft: de ontwikkeling van leiders, de context waarin hun gedrag is gevormd en de verwachtingen die zij, als leider en als mens, meenemen richting de toekomst.
Veel leiders hebben hun positie bereikt door gedrag dat jarenlang effectief was. Besluitvaardigheid, controle, beschikbaarheid en loyaliteit brachten resultaat in een omgeving waarin overzicht, hiërarchie en voorspelbaarheid dominant waren. Dat gedrag is niet bewust gekozen, maar gegroeid. Wat werkte, werd aangeleerd en onderdeel van de professionele identiteit.
De context waarin dat leiderschap functioneert, is de afgelopen jaren fundamenteel veranderd. Organisaties zijn platter geworden, werk en privé zijn sterker vervlochten en leiders opereren onder permanente zichtbaarheid. Dit wordt versterkt door geopolitieke spanningen, economische onzekerheid, aangescherpt toezicht en toenemende maatschappelijke verwachtingen richting bestuurders. Besluitvorming staat onder druk, fouten worden sneller publiek en verantwoordelijkheid weegt zwaarder dan ooit.
In zo’n omgeving neemt de behoefte aan controle en beheersing eerder toe dan af, juist bij leiders die zijn gevormd in tijden waarin voorspelbaarheid en hiërarchie houvast boden. Veel gedragsrepertoires zijn nog gebaseerd op een wereld die minder complex was. Wat ooit stabiliteit gaf, veroorzaakt nu frictie. Dat verklaart waarom leiderschap vaak blijft steken in goede intenties. Er is reflectie, feedback en zelfinzicht, maar zelden voldoende aandacht voor de herkomst van het zichtbare gedrag. Ontwikkeling wordt dan een poging tot bijsturen, terwijl het gedrag zelf logisch blijft binnen de geschiedenis waarin het is ontstaan. Zonder dat perspectief voelt verandering al snel als verlies van controle of identiteit.
Zolang leiderschap wordt benaderd als een set vaardigheden en niet als het resultaat van een gevormde identiteit in een veranderende context, mist strategie structureel de koppeling met het gedrag dat nodig is voor realisatie.
Dit verklaart waarom strategische trajecten zo vaak vastlopen in de uitvoering. Strategie veronderstelt consistent gedrag, terwijl het huidige leiderschap in de praktijk wordt gedragen door gedragspatronen die zijn gevormd onder andere omstandigheden. Bestuurders kiezen voor richting, terwijl het systeem boven alles reageert op zichtbaar gedrag. Leiders zeggen ruimte te willen geven, maar sturen op zekerheid. Ze spreken over vertrouwen, maar zitten op details alsof elke fout een persoonlijk falen impliceert. Ze prediken een gezonde balans tussen werk en leven, echter zijn zelf permanent beschikbaar. Medewerkers nemen die spanning feilloos waar. Niet wat wordt gezegd, maar wat wordt voorgeleefd, bepaalt het gedrag in de organisatie.
Daar komt bij dat veel leiders handelen vanuit impliciete verwachtingen over de toekomst. Beelden van successen die behouden moeten blijven, aannames over wat er van hen gevraagd zal worden en zorgen over verlies van relevantie of gezag. Die verwachte en soms gevreesde toekomst stuurt keuzes in het heden, vaak zonder expliciete reflectie. Zolang leiderschap wordt teruggebracht tot strategie en vaardigheden, blijven deze lagen buiten beeld.
Bestuurders die dit serieus nemen, stellen andere vragen. Niet alleen wat iemand kan of weet, maar wie iemand is geworden in relatie tot diens context, en welk verleden, heden en toekomstbeeld daarin doorwerken. Niet uit psychologische interesse, maar vanuit professioneel realisme. Wie effect wil, zal moeten begrijpen hoe gedrag buiten de boardroom is gevormd en waarom het daar nog altijd doorwerkt. Pas wanneer die samenhang wordt erkend, ontstaat ruimte om strategie en gewenst gedrag opnieuw met elkaar te verbinden. Dat vraagt een volwassen kijk op leiderschap, waarin verleden, heden en toekomst worden meegewogen in besluitvorming en voorbeeldgedrag.
Sofie Varrewaere (51) is executive coach en gedragsdeskundige. Zij werkt met bestuurders, ondernemers en senior leiders rond duurzaam leiderschap en organisatiegedrag. Zij is coauteur van het boek Van keukentafel naar boardroom (en weer terug).